Mitől lesz egy vállalkozás vállalható, fenntartható, emberbarát és környezetbarát? Elfogadható-e, ha valaki csak beszél a zöldítésről? Tolerálják-e manapság a munkavállalók, ha nem empatikus a vezetőjük? Pistyur Veronikával, a Bridge Budapest ügyvezetőjével, az Oktogon Ventures és a Startup Hungary társalapítójával beszélgettünk.
Vera, hosszú évek óta foglalkozol a felelős vállalatok témájával. Bátorítod, mentorálod, edukálod az üzleti szereplőket. Mit gondolsz, a környezeti és a társadalmi fenntarthatóság mennyire érhető tetten egy gazdasági döntésben?
Szeretünk elbújni a policy vagy a céges döntés mögé, csakhogy ezeket mind emberek hozzák. A társadalmi felelősség nagyon megfoghatatlan fogalom, ráadásul olyan gyakran használjuk, hogy egy idő után elveszíti a súlyát. Az a baj, hogy anélkül veszíti el lassan a jelentőségét, hogy megértettük volna a valódi tartalmát. Ebben az absztrakcióban mindenki eltolja magától. Nem érezzük a saját döntéseink következményének azt a hatást, amit egyébként ma a cégek jelentenek és képviselnek az életünkben, és persze a jövőnk szempontjából.
Ebből indult el anno a mi gondolatmenetünk: miért érdemes vállalható módon működő üzleti kultúrát létrehozni, ahol odafigyelsz a munkavállalóidra, az üzleti partnereidre, a pénzügyeidre, a vezetői integritásodra, és nyilván ezen keresztül a környezetvédelmi szempontokra is. Alapvetően ez mind arról szól, hogy értjük-e, mi múlik rajtunk, és mi az, amire csak rámondjuk, hogy ez társadalmi folyamatok eredménye, és pusztán megtörténik. Értelmes és szerethető munkahelyeket létrehozni, ez rajtunk is múlik.
Elbagatelizáljuk az egyéni hatásunkat?
Szerintem gyakran igen. Persze megértem, mert gyakran szembesülünk azzal, hogy egyedül nem vagyunk elegendőek a változásokhoz. Ugyanakkor sokkal több mindent tudunk befolyásolni, mint gondoljuk. Megszoktuk, hogy bizonyos dolgokkal kapcsolatban nem hozunk már döntéseket. A Bridge is arról szól, hogy tudunk-e abban segíteni vezetőket, üzleti szereplőket, hogy tudatosan álljanak hozzá ahhoz, mit hagynak majd hátra maguk mögött.
Világos, hogy létezik egyéni érdek, ez mindig a piramis alja. Vezetőként azonban az ember ezen általában túl szokott lépni az üzleti érdek miatt is. Létezik egyfajta társadalmi érdek is a rendszerben. Azon dolgozunk, hogy sok jó példát mutassunk arra, hogy ez a kettő összeegyeztethető: nem kell lemondani a profitról azért, mert egyébként odafigyelek a munkavállalóimra. Sőt! Minden kutatás azt támasztja alá, hogy a jó munkakörnyezet pozitívan hat a profitra.
Meglepi ez a vezetőket? Lehetnek ebben generációs eltérések is?
Biztos van ebben generációs probléma is. Bevallom, nem mindig tudjuk, min múlik, hogy ki működik eleve így, ki szeretné megtanulni, és kit nem érdekel egyáltalán. Nyilvánvaló, hogy otthonról hozunk értékeket. A klasszikus polgári értékrendből itthon van némi lemaradásunk, hiszen hosszú évtizedek maradtak ki kulturálisan, de biztosan nem csak ezen múlik. Sokszor meghatározóak a korábbi rossz tapasztalatok is. Egy arrogáns, figyelmetlen vezető következetlenségei olyan mély nyomot hagyhatnak valakiben, hogy azt mondja, mindent megtesz, hogy ő másként vezessen és figyeljen.
Vezetőként nem lehet széttárni a kezünket. Ezt azzal az empátiával állítom, hogy nyilvánvalóan nagyon-nagyon nehéz ebben az elvárásrendszerben létezni, boldogulni egyéni szinten úgy, hogy a cég se omoljon össze, és még arról is gondolkodni, hogy hosszú távon mi a jövő generációk érdeke. Megértem, hogy nehéz. Mégis az az elvárásom a vezetőkkel szemben, hogy aki úgy dönt, hogy vezető lesz, ezt mindenestül vállalja. Nem lehet kijelenteni, hogy vezetőként a jövő generációkkal nem foglalkozom, ez nem az én ügyem, erre nincs hatásom.
Látsz ebben változást?
Azt remélem, hogy a Bridge munkájának köszönhetően is van változás. Sok hasonlóan gondolkodó szereplővel megtaláljuk egymást. Fontos élmény, hogy nem vagyunk egyedül. A kutatások azt mutatják, hogy aki így gondolkodik, az vagy ilyen szemlélettel is indítja el a cégét, vagy inkább nem csinálja, abbahagyja, ha a körülmények ellehetetlenítik. A Harvard egyik kutatása szerint a fehéren működő cégek 91 százaléka fehéren is kezdi. Szóval a vezetői kultúra olyan döntés, ami általában már az elején eldől. Nagyon kevés cég válik fehérré menet közben.
Netán némi nyomásra ez mégis előfordulhat…
A tapasztalataink szerint három esetben válthatnak kultúrát a cégek azonkívül, amikor elindulnak. Az első az, amikor egy cég nagyon gyorsan növekszik, és a szervezeti kultúrát maga után kell húznia. Ez a pozitív forgatókönyv. A negatívabb forgatókönyv az, amikor nagy büntetés van kilátásban, ha nem változtat. A harmadik eset pedig az, amikor a tulajdonos el akarja adni a céget. Utódláskor mindig felmerül, hogy milyen a céges kultúra, és milyen a vezetői kultúra. Rendezetlenül nehéz átadni egy céget.
Ezek tehát a beavatkozási pontok: elindulás, növekedés, büntetés elkerülése, megszűnés. Ezekben a helyzetekben van esély nagyobb változásra.
Szerinted kapnak elég segítséget itthon a cégek, ha ilyen téren szeretnének fejlődni?
A legegyszerűbb azt mondani, hogy legyél környezettudatos, és ne használj annyi papírt! De azért ez egy csomó ügymenetre nem érvényes.
A hozzánk kapcsolódó cégeknek van lehetőségük egymástól tanulni. Arra törekszünk, hogy mindenféle szektorból és mindenféle méretű cégből mutassunk példát. Ne lehessen azt mondani, hogy „ezt csak a technológiai cégek tudják megcsinálni”, „ezt csak az ötezer fősnél nagyobb cégek tudják megcsinálni”. Nem! Ezt a kétfős cég is meg tudja csinálni, ha a vezető tesz ezért, és a kétezer fős cég sem tudja megcsinálni, ha nincs vezetői szándék. Ez független a szektortól, független a mérettől.
Vannak persze nehezített pályák, vannak olyan szektorok, ahol nagyon kevés példát látni.
Például?
A két klasszikus példa az építőipar és a vendéglátás. A mi közönségünkben azonban mind a két szektorból vannak szereplők, éppen azért, mert mindenütt van erre igény. Vannak olyan vezetők, akik bizonyítják, hogy attól, hogy lejt a pálya, megvalósítható a változás.
Ez az igény a munkavállalók felől is érkezhet.
Érkezik is. A koronavírus-járvány előtti két-három évben a cégek elkezdték nagyon durván érezni a bőrükön, hogy ha nem csinálnak normális munkahelyeket, ahol értelmes munka zajlik, és ezt a dolgozók felé nem teszik minél transzparensebbé, akkor elveszítik az embereiket. A járvány idején a cégek nagyon keményen vizsgáztak abból, hogy milyen szervezeteket építettek fel az előző években. Egészen elképesztő, mekkora ma a vándorlás a tudás alapú szektorokban. Azért mondanak fel az emberek, mert úgy érzik, hogy nem bántak velük jól a krízis időszakában. Nem akarnak többé olyan helyen dolgozni, ahol nem tapasztalnak empátiát a vezetők részéről. A cégvezetők végtére is „embervezetők”, ami még nem egészen evidens az üzleti szféra jelentős részében.
Kapcsolódó bejegyzések
Pontozzák a vállalatok fenntarthatóságát
A vállalatok fenntartható működésével kapcsolatban az ESG-mutatók hasznos információkat nyújtanak a befektetők és más piaci szereplők számára.
Van egy jó történeted erről is, úgy tudom…
Igen! Szerencsére több is, de Gazsi Zoltánt, az Eisberg ügyvezetőjét mindig örömmel emelem ki. Számomra egy igazi vezetői ikon, és ha belőle sok lenne, akkor nagyon más lehetne az üzleti közeg itthon.
Nála másképp számolják a szabadnapokat, mint ahogy ezt megszoktuk. Egy külföldi cég vezetője inspirálta a változást náluk, ahol bármikor el lehet menni szabadságra. Zoli először a LinkedIn-en tette fel a kérdést, hogy ez jó vagy rossz döntés lenne-e. Először ő maga azon a véleményen volt, hogy ez nem jó döntés. Utána elkezdett a saját munkavállalóival is beszélni erről, és belátta, hogy érdemes változtatni az álláspontján. Ugye, néha még a mindennapokban, otthon is nehéz beismerni, ha valamiben bizonytalanok vagyunk vagy belátni azt, hogy először tévedtünk… Hát még a cég keretein belül… Ő ezt megtette, mert kiderült, hogy fiatal munkavállalói igazságtalannak tartják, hogy kevesebb szabadságot kapnak az életkoruk miatt.
Számukra fontosabb motiváció a szabadnapok száma, mint akár pár százalékos fizetésemelés. Kiszámolták, hogy nem jár rosszabbul a cég, ha ezek a fiatal vezetők plusz öt nap szabadságot kapnak. Ettől az idősebbeknek sem lett rosszabb. „Fölemelte” azokat, akik ebben a tekintetben hátrányban voltak. Megtehette és meglépte. Nem kötelezettségből, hanem belátásból és empátiából. Ez tipikus példája annak, hogy egy vezető kezében mennyi eszköz van, amit használhat. Pontosabban használhatna is, ha úgy érezné, hogy rajta is múlik. Szerencsére a mi közösségünkben sok ilyen vezető van, de még mindig nincsenek elegen.
A környezetvédelem nem tud így kiállni a saját érdekéért, mint egy munkavállaló a szabadnapjáért.
Szerintem vezetői és céges szinten is sok mindenre költünk megszokásból. Mert így szoktuk meg. De nem lehet, hogy a továbbiakban ne így csináljuk? Sok helyen persze már felteszik ezt a kérdést. Azonban még nagyon-nagyon sok cégnél elkészülnek a leafletek, a kidobásra ítélt merch tárgyak. Ilyenek egyébként a pár évente lecserélendő céges autók is. Nincs igazi mérlegelés, hogy ez tényleg szükséges-e, vagy lenne más megoldás is.
Hozzánk eljut egy csomó olyan anyag, amelyek azt mutatják, hogy sokan úgy gondolkoznak a fenntarthatóságról, mint egy PR-fogásról. Kiírják magukról, hogy mennyire odafigyelnek, és szomorúan látjuk, hogy nem is.
Én ebben sokkal megengedőbb vagyok. A greenwashing káros, egyetértünk. De azt is gondolom, hogy ha már valaki azt érzi, hogy a látszatot fenn kell tartania, akkor ez már azt jelenti, hogy valami bejutott a világába erről.
A kommunikációnak a normává válásban van szerepe és jelentősége, hogy egyszer majd bizonyos dolgok szalonképtelenné váljanak. Azt remélem, hogy ha például valami a nyelvhasználat része lesz, előbb-utóbb a működés része is lehet.
Vegyünk például egy gyanútlan járókelőt, aki megszomjazván üdítőt vesz, majd elolvassa, hogy vékonyabb lett a műanyag palackja, és ez milyen nagyszerű! Ő ekkor kipipálja, hogy tett valami jót a vásárlásával, ráadásul az egész bolygóért?
Nem hiszem, hogy ezt kipipálja. Szerintem nincsenek ilyen checklistek. Azért vagyok ezzel megengedőbb, mert egy csomó minden nem maradhat meg a kommunikáció szintjén, hanem muszáj cselekedni, mert meg fogják kérdezni, hogy csak dumálsz erről, vagy csinálsz is valamit. Ez olyan, mint a vadkapitalizmus volt régen. Egy idő után bekövetkezik a konszolidáció, mint bármilyen paradigmaváltáskor. Vannak túlkapások, de azért látszik, hogy valami elindult.
Szerinted most ez divat?
Nem tudom, hogy divat-e… Azt megértették a cégek, hogy a fiatalabb generáció nagyon érzékeny erre, mert tényleg ők érzik leginkább veszélyben magukat. Látjuk is a számokból, hogy ez a generáció milyen arányban kezd lemondani arról, hogy például gyerekei legyenek.
Vannak szektorok, ahol nem lehet elmenni a környezeti hatások mellett. Az ilyen helyeken nem beszélhetünk divatról, mert a változás valós üzleti érdek. A cégek nem fogják tudni eladni a terméküket, ha nem változtatnak. Egy nagy szervezet esetében évekbe telhet átalakítani az üzleti folyamatokat, a termékpalettát, a teljes működést, egyszóval a cég DNS-ét átformálni, ezért ez ma gyakorlatilag előremenekülési stratégia. Nem divat, hanem nincs más esély!
